Ваш новый сотрудник (методические рекомендации менеджеру)

1. Как нанимать на работу

Почти у всех фирм есть отдел кадров, который проводит первичный подбор кандидатов на то или иное место, однако, он сделает это только в том случае, если вы предоставите ему необходимую информацию.

Здесь надо найти золотую середину. Скажем, вы хотите, чтобы они подобрали хорошего кандидата, пусть даже без необходимого, по их мне­нию, образования или опыта. С другой стороны, вы не хотите тратить время на собеседование с кандидатами, которые не годятся на данную должность.

Следовательно, как на начальном этапе, и в конечном счете, ответст­венность за набор хороших работников в вашу команду лежит на вас. От­дел кадров должен предложить людей, обладающих необходимой квалифика­цией. Но вы сами должны решить, возникает ли некая реакция совмести­мости между кандидатом, вами и вашей командой.

Опыт

На что вы должны обратить внимание:

Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год — такое прошлое должно вызвать у вас тревогу. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере, два-три года.

Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были ре­альные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует пола­гать, что определенная должность в другой форме означает то же, что и в вашей.

Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни воз­награждения.

Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обя­зателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требования­ми.

Интеллект и образование

Подбирайте человека к месту. Если вы назначите высококвалифициро­ванных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недо­вольных сотрудников и возрастет текучесть кадров.

И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должнос­ти, где, как ни старайся, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.

Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя и могут вну­шить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академи­ческое образование.

Внешний вид

Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собесе­дование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предпо­ложить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу.

И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседова­ние, одетый, как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Способность к адаптации

Возможно, вам не приходило в голову, но это очень важная черта ха­рактера. «Дубовость», отсутствие психологической гибкости создают серьезные проблемы, потому что мешают росту и развитию сотрудника.

Черты характера

Вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, но тем не менее:

Тактичен ли человек, сдержан, уверен ли в себе?

Легко ли с ним общаться?

Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?

Любит ли он одиночество или ему приятнее быть на людях?

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было подготовить ответы. Обратите внимание на нервозность — в одних случаях это не име­ет большого значения, но в других может оказаться крайне важным.

Возраст, пол и так далее

Поставьте эти факторы в конец вашего списка — по практическим соображениям. Сегодня женщины и молодые люди занимают должности, которые им было бы немыслимо получить десять лет назад.

Пожилые люди также возвращаются на рынок рабочей силы и доказыва­ют, что они могут быть чрезвычайно полезными сотрудниками. Уже по воз­расту они более опытны, более надежны, менее подвержены разного рода несчастным случаям, среди них меньше прогульщиков, и они склонны реже менять место работы.

2. Методика собеседования при приеме на работу

Вам предстоит принять решение, последствия которого будут ощущать­ся многие годы. Делайте это продуманно. Собеседование с кандидатом на работу требует подготовки.

Постоянно помните, на какую должность следует подобрать работника.

Найдите время, чтобы прочесть перед собеседованием биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.

Определите вопросы, которые предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание. Вы принимаете важное решение. Устраните все помехи вроде телефонных звонков и т.д.

Выберите для беседы тихое, комфортабельное, обеспечивающее кон­фиденциальность помещение.

Ваше отношение

Не проявляйте предвзятость. Насколько возможно, отбросьте все ваши предрассудки. Первое впечатление часто продиктовано предрассуд­ками и может оказаться совершенно необоснованным.

Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой — ваше имя и долж­ность.

Сразу называйте кандидата по имени и делайте это почаще.

Относитесь к кандидату как к интересному человеку, от которого вы можете что-то узнать. И лишь, в крайнем случае, по-иному, если вы не хотите брать его на работу.

Нащупайте общую область, где ваши интересы и интересы кандидата совпадают. Это укрепит его доверие и побудит к тому, чтобы раскрыться перед вами.

Улыбайтесь. Будьте дружелюбны. Испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относи­лись к вам, если бы вы поменялись ролями.

Сообщите необходимые сведения

Вы ответственны за то, чтобы кандидат получил все необходимые све­дения и понимал, что они значат.

Сообщите ему сведения, касающиеся должности,- как ее привлека­тельные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, техника безопасности, возможности для продвижения по службе, привилегии, которыми пользуется сотрудник, уровень его зарплаты.

Говорите медленно и отчетливо. Предоставьте ему достаточно вре­мени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему трудно вас воспринимать.

Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возмож­ностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас.

Вопросы

Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните: это вы интервьюируете его, а не он — вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

Формулируйте вопросы четко и сжато. Не задавайте слишком заковы­ристых вопросов.

Задавайте вопросы по одному.

Начните с легких вопросов, оставьте более сложные на конец бесе­ды.

Спросите, что он делал, что хочет делать, что может делать и что будет делать.

Не задавайте вопросов, ответы на которые очевидны. (Например: «Вы старательны?», «Вы легко уживаетесь с коллегами?») Он попытается дать ответы, которых вы от него ждете. Не стоит слишком упрощать ситу­ацию.

Перепроверяйте ответы, задавая позднее те же самые вопросы, но в иной формулировке.

Задавайте такие вопросы, которые требуют более развернутого от­вета, чем просто «да» или «нет».

Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. Не подска­жут ли они, тот ли это человек, которого вы хотели бы иметь в своей команде?

Что вы хотите узнать

Прилежен ли кандидат или ленив?

Обладает ли кандидат быстрой реакцией?

Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?

Наблюдателен ли кандидат?

Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему отдавали распоряжения?

Нравится ли кандидату познавать новое?

Обладает ли кандидат энтузиазмом?

Благоразумен ли кандидат?

Честен ли кандидат как в малом, так и в большом?

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу?

Насколько кандидат досконален в работе (и медлителен в исполне­нии), или он быстр, но небрежен?

Испытывает ли кандидат гордость за свою работу?

На что обратить внимание

Свои выводы не стройте лишь на письменной характеристике. Чело­век обычно представляет собой нечто большее (или меньшее), чем его ха­рактеристика на двух-трех листах бумаги.

Воспринимайте кандидата всеми своими чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Что говорит вам мимика кандида­та, жестикуляция его рук, выражение глаз?

Ответы часто содержат информацию в областях, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит риско­вать. Если он построил собственный дом, это значит, что он обладает настойчивостью и любит многое делать сам.

Кандидат нервничает. Он может вспотеть, слишком часто улыбаться, у него могут дрожать руки. Если только абсолютное хладнокровие в экс­тремальной ситуации не является непременным условием для данной рабо­ты, нервозность не должна сказываться на его квалификации.

Заключение

Старайтесь сразу сообщить кандидату свое мнение, во всяком слу­чае, что касается его шансов получить работу. Не подавайте ему надеж­ды, если у него нет шансов. Не унижая его достоинства, объясните ему, почему его шансы на получение работы незначительны.

Вне зависимости от исхода собеседования постарайтесь сделать так, чтобы оно подняло ему настроение. Польстите его чувству собствен­ного достоинства комплиментом.

Улыбайтесь, пожмите руку, пожелайте удачи.

3. Как ввести новичка в курс дела?

Вы провели с ним собеседование. Вы взяли его на работу. В ваши обязанности входит помочь ему приступить к делу. Конечно, многие мо­менты его ориентации, ознакомления с условиями работы можно поручить другим — скажем, вам не нужно информировать его обо всех надбавках и вы­четах из зарплаты или рассказывать, как пользоваться телефонной сетью. Однако ваш долг представить его коллегам, объяснить им и ему, в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание.

Помните, что новый сотрудник — это не просто запасной винтик, ко­торый нужно вставить в машину.

Он — личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам.

Влияние перемен

Когда в фирму приходит новый сотрудник, это влечет какую-то пере­мену для уже работающих здесь и для самого новичка.

В некоторых организациях, особенно там, где много ветеранов, су­ществует клановость, которая может вылиться в активную враждебность по отношению к новому работнику. Враждебность вызвана страхом — страхом, что новый сотрудник затмит других, страхом, что он станет выполнять работу иначе.

Конечно, новичок тоже боится. Его окружают новые люди, с которыми он должен вместе работать. Он чувствует, что здесь существуют подспуд­ные течения, и должен проявлять крайнюю осторожность, чтобы не сделать неверных шагов, не примкнуть к не той фракции.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, насколько возможно, разве­ять эти страхи, а именно: придать уверенности старым сотрудникам и поддержать новичка.

Первые впечатления

Что вы хотите, чтобы новичок освоил в первые дни? Кто станет его непосредственным наставником? Первые впечатления остаются надолго, и, если они негативны, их трудно будет изменить. Кроме того, если менед­жер не найдет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела, тот может прийти к выводу, что он не так уж важен для производственного процесса.

Если он не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особен­но важна для него.

Плохой инструктаж новичка приводит к следующему:
— долгий период адаптации,
— ошибки, ошибки, ошибки,
— низкая производительность,
— дорогостоящие промахи,
— рост текучести кадров,
— рост общих расходов фирмы.

Вводный курс или беседа

Каждый сотрудник должен пройти официальный вводный курс, который существует на фирме. Эта программа дает широкую основополагающую ин­формацию о политике и деятельности фирмы, и четко объясняет новичку, как фирма представляет себе свое место и роль, а также какого отноше­ния к себе она желает от окружающего ее сообщества — клиентов, постав­щиков и конкурентов.

Программа должна включать в себя мероприятия, цель которых — вну­шить новичку чувство гордости за фирму. Он должен ощущать себя участ­ником некоего важного дела. Сегодня мы выслушиваем массу жалоб насчет падения служебной дисциплины и нарушения других этических норм. Помни­те: люди будут гордиться своей работой только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

Компании тратят миллионы долларов на изощренные программы марке­тинга, адресованные потребителям, но полностью игнорируют своих собст­венных сотрудников. Как можно ожидать в этом случае от сотрудника, что он обеспечит то, что предусматривают программы маркетинга?

О чем должна сообщить фирма

Вводный курс должен включать следующую информацию:
— история фирмы,
— организационная структура,
— функции различных отделов,
— политика руководства в отношении потребителей и сотрудников,
— продукция и услуги, представляемые фирмой,
— требования к сотрудникам,
— дополнительные привилегии для сотрудников,

Кто именно проводит беседу, имеет такое же значение, как и само содержание информации. Если ее проводит кто-либо из руководителей фир­мы, новички будут знать, что их ценят.

Что следует сделать именно Вам

Официальный вводный курс знакомит сотрудника с фирмой. Менеджер же знакомит сотрудника с отделом и работой.

Имейте в виду: к концу первого рабочего дня новичок наверняка бу­дет выглядеть так, будто он валится с ног. Поддержите его сочувствен­ным словом, но не тревожьтесь. Он перегружен впечатлениями о новых лю­дях, служебными инструкциями и не в состоянии переварить все это за один день.

Как сломать лед в отношениях

Дайте ему расслабиться. Улыбка и приветственное рукопожатие во многом помогут ему в этот нелегкий период.

Вам незачем производить на него впечатление своей значимостью. Называйте его по имени, причем делайте это по ходу разговора неоднок­ратно.

Когда он при вас, уделяйте ему безраздельное внимание. Проявляй­те в нем личную заинтересованность. Говорите на темы, которые, как вы уже знаете из собеседования с ним, представляют общий интерес.

Не критикуйте фирму. Дайте ему понять, что вы гордитесь фирмой и отделом, что отдел вносит существенный вклад в благополучие фирмы, что вы работаете хорошо и гордитесь этим.

Будьте осторожны, не перегружайте информацией

Новому сотруднику не хочется ждать две-три недели, пока ему объяс­нят в точности, чем он должен заниматься. Он хочет узнать об этом в первый же день. Объясните, какое место его работа занимает в общем производственном процессе фирмы. Убедитесь, что он осознал: его работа важна для фирмы и для вас, менеджера.

Дайте ему минимум основной информации, которая нужна для выполне­ния работы — не больше. Новичка легко привести в растерянность, выва­лив на него в первые же минуты все, что вы знаете о его работе. Вам самому потребовались месяцы, если не годы, чтобы все это освоить. Про­явите сострадание.

Нормы, требования, порядки

  • Точно информируйте нового сотрудника, что именно от него ожидает­ся. Если вы не сообщите ему о требованиях фирмы, он или узнает о них от других и повторит чужие ошибки, или совершит свои собственные.В котором часу он должен приходить на работу,
  • Если он приезжает на машине, где ее парковать,
  • Когда кончается рабочий день,
  • Сколько времени отводится на обед и когда именно,
  • Как насчет сверхурочных, если это применимо к его работе,
  • Порядок предоставления отпуска,
  • Кому следует сообщить о своей болезни,
  • Существуют ли какие-то особые нормы в отделе, о которых не говорили на вводном курсе.

Дайте ему путеводитель по фирме

Сотруднику необходимо знать, где находится:
— его кабинет,
— туалетные комнаты,
— ваш кабинет,
— кафетерий фирмы или близлежащий ресторан,
— медпункт,
— отдел информации о льготах, надбавках, отпуске и т.д.

Представьте его коллегам

В ваши обязанности входит представить нового сотрудника людям, с которыми он будет работать. Не перепоручайте это своему секретарю или кому-то, кто в этот момент случайно проходил мимо.

В каждом коротком представлении нужно упомянуть имена, должности, характер работы, а также сказать несколько добрых слов о человеке, ко­торого вы представляете. Это даст ему возможность предположить, как к нему отнесутся в будущем. Возможно, он не запомнит имена всех, с кем познакомился, а также чем они занимаются, но сведения о тех, кто важен ему по работе, останутся в памяти, а остальное можно вспомнить позже.

Требуются способности дипломата, чтобы придать уверенности как ве­теранам, так и новичку и развеять их опасения, вызванные ожиданием пе­ремен.

В зависимости от характера новичка, может быть, стоит предложить, чтобы кто-нибудь в первые два дня пригласил его вместе пообедать. Пе­ребросьтесь с ним словом в конце первого рабочего дня и пару раз в те­чение последующих нескольких дней.

Первые рабочие задания

Представьте новичка его инструктору в последнюю очередь. Это ста­рая система наставничества. Каждому новому сотруднику необходим прия­тель-наставник, чтобы ввести его в курс дела и быть гидом в служебных джунглях первые несколько дней. Наставник должен занимать достаточно высокое положение в отделе, обладать опытом, уметь общаться с людьми.

Не давайте новичку трудных заданий в первый же день. Начните с легких поручений, которые были бы ему по силам. Ваша задача состоит в том, чтобы укрепить его уверенность в себе и желание работать.

Работа должна быть полезной и продуктивной, чтобы он испытывал чувство удовлетворения от проделанного. Она должна подготовить его к более сложным заданиям в будущем.

Если вы хорошо проинструктировали новичка

  • Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала.
  • Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в дея­тельность отдела и фирмы.
  • Он будет испытывать доверие к вам и к фирме.
  • Он усвоит требования и поймет, чем они обоснованы.
  • Он не будет опасаться задавать вопросы или выглядеть смешным.
  • У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу.
  • У него появится стимул учиться и продвигаться по службе.

4. Оценка сотрудника

Оценка деятельности — это форма обратной связи. Вы говорите людям, как они работают, в чем состоят их сильные стороны и в чем им нужно усовершенствоваться. Если сотрудники не имеют такой обратной связи, их рост замедляется.

Официальный анализ работы сотрудника в письменной форме (аттеста­ции) производится примерно раз в год.

Преимущества аттестаций

Сотрудники получают более сильный стимул для работы. Им стано­вится ясно: вас интересует, как они работают.

Сотрудники получают позитивную обратную связь. Иначе, зачем ста­раться работать хорошо, если никто никогда не замечает этого?

Сотрудники приобретают знания и растут. Если подчиненный не ана­лизирует, что он делает правильно, а что неправильно, он так и не уз­нает, что именно он должен делать по-другому.

Аттестация помогает менеджеру составлять планы. Она дает инфор­мацию о возможностях его команды.

Она помогает фирме. Задачи, стоящие перед фирмой, представляют сумму более мелких задач. Если работа сотрудников не отвечает постав­ленным перед ними задачам, работа менеджера не может отвечать его за­дачам, и так далее вверх по цепочке.

Открываются новые каналы общения. Успех фирмы опирается на хоро­шие отношения между менеджером и подчиненными, а хорошие отношения за­висят от свободного и частого общения.

Почему менеджеры избегают аттестаций

Менеджеры частенько недолюбливают заниматься аттестацией. Это тре­бует времени и размышлений. Менеджер не может приступить к аттестации сотрудника без подготовки, иначе он лишь скользнет по поверхности. Ме­неджер, который ссылается на отсутствие времени на подготовку, это тот, который никогда не занимается обучением своих сотрудников. Можно гарантировать, что и впереди у него никогда не найдется времени.

Кроме того, аттестация может поставить менеджера в положение экзе­кутора. Не исключено, что ему придется противопоставить себя сотрудни­ку, что может привести к конфликту.

Заметьте: если менеджер не поправляет своего сотрудника, тот дол­жен предположить одно из двух — или менеджеру все равно, или он, сот­рудник, работает хорошо.

В любом случае у сотрудника нет оснований, как-то менять свой под­ход к работе. Тем временем менеджеру это все больше и больше надоеда­ет, и, в конце концов, он приходит в ярость — к вящему изумлению сот­рудника.

Аттестация сотрудников — в интересах фирмы

Вынесение оценок достаточно сложное дело и требует времени, но вы­года от этого многообразна.

Это дает сотрудникам понять, что они должны расти вместе с фир­мой.

Это дает сотруднику возможность быть услышанным наверху.

Сотрудник получает представление, как его оценивает менеджер и, значит, фирма.

В письменной форме регистрируются достижения сотрудника и его вклад в дела фирмы.

Аттестация — в интересах сотрудника

Сотруднику тоже приходится нелегко, но оценки его работы крайне необходимы и ему самому.

Они имеют психологическое значение, поскольку воздают должное его успехам, какими бы скромными они не были. Признание достижений вдохновляет и стимулирует сотрудников.

Создается механизм для того, чтобы вознаградить успешную дея­тельность самым главным способом — наполнением бумажника.

Сотрудник получает признание своего вклада и подтверждение его собственной значимости для команды.

Необходимы стандарты

В фирме должны существовать объективные стандарты, нормы, с кото­рыми сверяется деятельность сотрудников. Подчиненный, так же как и ме­неджер, должны знать эти нормы.

Когда работа измеряется в чисто количественных единицах, эта сис­тема работает прекрасно.

Когда работа измеряется в качественных категориях, хороший менед­жер должен приложить немало стараний, чтобы быть как можно более объ­ективным. Нельзя строить отношения на симпатиях или антипатиях.

Неизменно превосходное выполнение работы может указывать на недос­таточно высокие критерии оценки. Если сотрудник слишком хорошо выпол­няет свою работу, значит, он готов к следующему шагу — или к более вы­соким нормам на той же самой работе, или уже к новой работе.

Консультации

Консультации — это возможность для менеджера помочь сотруднику улучшить выполнение им своих служебных обязанностей. Некоторые менед­жеры считают, что консультировать — это непременно критиковать, однако на самом деле в результате консультаций сотрудник должен осознать сле­дующее:

— насколько хорошо он выполняет свою работу в сопоставлении с нор­мами фирмы или его команды,

— свои сильные и слабые места,

— свои возможности для продвижения по службе.

Аттестационная документация

Хотя официальная аттестация деятельности сотрудника составляется только раз в год, она должна суммировать итоги всех консультаций с критикой и похвалой, которые высказывались работнику в течение года.

Само собой разумеется, хороший менеджер должен записывать резуль­таты всех консультаций. Когда придет время составлять ежегодную аттес­тацию, у менеджера будут под рукой все факты и другая необходимая ин­формация.

Хорошо составленная документация имеет также важное юридическое значение в случае какого-либо иска сотрудника против фирмы.

Подготовка к аттестации

К аттестации работы сотрудника необходимо готовиться следующим об­разом:

Иметь для этого достаточно времени. Спешить не должен ни сотруд­ник, ни вы сами.

Проводите аттестацию, когда вы полны энергии и энтузиазма. Не занимайтесь этим, когда вы утомлены, чем-то раздражены или больны.

Выберите помещение, обеспечивающее атмосферу доверительности и достаточный комфорт. Аттестация — дело личное и конфиденциальное, к которому нужно относиться с уважением. Постарайтесь сделать так, чтобы вам как можно меньше мешали.

Предупредите сотрудника многократно и заранее о точном времени и месте. Ему нужно подготовиться не меньше, чем вам.

Все ваши записки, предыдущие аттестации, перечень требований, предъявляемых к данной должности, нормы и т.д. должны быть под рукой.

Продумайте ваш подход.

Проведение аттестации

Помните: сотрудник будет испытывать страх. Это значит, что он может быть застенчив, замкнут или даже агрессивен.

Объясните смысл аттестации — это оценка работы сотрудника в те­чение всего года. Если вы регулярно проводили консультации, для сот­рудника никаких сюрпризов не будет.

Напомните требования, предъявляемые к должности, и нормы с тем, чтобы вы оба пришли к согласию относительно той основы, на которой ба­зируется аттестация.

Делайте упор на положительные стороны деятельности сотрудника. Помните о методе бутерброда — упаковывайте критическое замечание между двумя комплиментами. Сотрудник в состоянии выдержать лишь одно или два негативных замечания — затем дверка эмоционального восприятия захлопы­вается, и до него уже ничего не доходит.

Критикуйте работу, а не человека. К аттестации нужно подходить, как к общему делу. Менеджер и подчиненный сотрудничают на равных, что­бы определить, как они могут улучшить выполнение работы.

Закончите аттестацию на каком-то положительном моменте, предло­жите план действий и их расписание. План включает в себя предложения, что именно сотрудник должен предпринять, чтобы преодолеть свои недос­татки, если таковые имеются. В плане менеджер также ставит задачи и указывает, каким образом он может содействовать их достижению.

Письменное заключение

Если в течение года удалось собрать все записи, отчеты о работе, то составить итоговое письменное заключение, которым завершается год, будет относительно легко.

Письменная аттестация должна быть основана на требованиях, предъявляемых к должности, и соответствующих нормах. Пояснения на этот счет сотрудник получает в начале периода, подлежащего аттестации, а затем в начале аттестационного интервью.

Приведите конкретные примеры поведения сотрудника и его работы, подтверждающие вашу оценку. Их можно извлечь из записей, которые вы вели в течение года.

Непременно упомяните об успехах и сильных сторонах сотрудника, а также и о его слабостях — опять-таки с конкретными примерами. Все это даст понять сотруднику, что вы наблюдали за ним, и цените его как ра­ботника.

Дайте сотруднику хотя бы один день, чтобы прочесть вашу аттеста­цию, поразмышлять над ней и высказать вам свои замечания. Из них вы узнаете больше, чем из любых других источников, как сотрудник воспри­нимает то, что вы сказали и написали.

Как проверить, хорошо ли составлена аттестация

Можете ли вы ответить «да» на следующие вопросы:

Подняла ли аттестация настроение сотруднику, если это вообще возможно?

Ушел ли сотрудник с четким пониманием своих достоинств и недос­татков?

Поставлены ли перед сотрудником четкие задачи на будущий год?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Идеи, высказанные в настоящих рекомендациях, просты и основаны на здравом смысле. В них нет ничего сложного или трудного для восприятия. Сложность состоит в том, чтобы приучить себя применять эти идеи посто­янно.

Ничто так не влияет на желание и возможности сотрудника выполнить работу, как компетенция и поведение людей, которые им руководят. Это положение применимо ко всей цепочке управления снизу доверху. На рабо­чем месте ощущается потребность не в мудреных моделях управления, а в большей чуткости к интересам людей.

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Send this to a friend

Заказать обратный звонок:
Замовити зворотній дзвінок:
Order a callback: