Организационно-штатная структура

«Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, — так же нуждается в четкой организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!»
(Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в 21 веке»)

Построение организационной структуры возможно и целесообразно после этапа формирования стратегических целей и формирования общего организационного бизнес-плана. На этом этапе мы знаем, какие задачи нам необходимо решить, чтобы достигнуть поставленных целей. Первые оперативные планы, их формирование предполагает выполнение ряда функций, таким образом мы формируем функциональное поле, и проанализировав его, объединив функции по определённому признаку (маркетинговые, финансовые, административные и.п.) мы получаем первый прообраз организационной структуры, призванной обеспечить выполнение поставленных задач.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ.

Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Основные бизнес-процессы компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.

Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.

Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).

Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и к связанному с этим перераспределению функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также появились и новые функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов управления, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах, становятся тесно связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная организационная и кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность.

Поэтому, сейчас, главной задачей организационных проектов является не только восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате — «кто–что?», но и переход к современному формату «что–кто?». То есть необходимо поменять точку зрения и перейти от привычного (в течение всего двадцатого века) изображения организационной структуры в виде иерархии, к ее матричному отображению, которое задает новую парадигму описания.

Первой задачей при этом является получение точно идентифицированного функционала, после чего может быть поставлен вопрос об оптимальности его закрепления за звеньями «организационной структуры» и/или проведения реструктуризации компании с цель изменения этой структуры. Номенклатура возможных типов структур в общем известна. (см. «Типология организационных структур»). Общепринятым утверждением стало и то, что подходящей для всех компаний «идеальной» структуры не бывает. Кроме того, Выбор оптимальной для компании «организационной структуры» является предметом стратегического выбора.

В заключение надо отметить, что организационное проектирование в современных условиях не разовое мероприятие, а скорее постоянный процесс. Это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий. По отношению к классической теории некоторые понятия переворачиваются с ног на голову (или, скорее, наоборот). Так, обычные представления о хорошем предприятии как о стабильном и полностью (управляемой организации с жесткой иерархической структурой ныне уступают место идеям о построении гибкой структуры управления предприятием вокруг деловых процессов и постоянной реорганизации предприятия в условиях динамики рынка. Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.

Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Поэтому организационные проекты не могут завершаться только построением структуры предприятия, более важно поставить технологию ее непрерывного мониторинга и гибкой перестройки.

Виды организаций

Среди многочисленных организационных форм интеграции в нашей стране стали получать распространение КОНЦЕРНЫ, КОРПОРАЦИИ, ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ, КОНСОРЦИУМЫ, ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ.

КОНЦЕРН – объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства, банковской сферы. Часто в состав концерна входят предприятия объединенные производственным циклом, поэтому концерны получили распространения в областях связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых.

Существует и другой вид концерна с диверсифицированной деятельностью, который объединяет организации, занимающиеся различными видами бизнеса, не связанными тесно с основным производством.

КОРПОРАЦИЯ — это акционерная компания, которая обычно создается для управления производством, хотя в нашей стране существует и другая практика. Современная корпорация, как правило состоит из материнской компании и целой сети дочерних компаний, отделений филиалов, имеющие различный юридический статус и разную степень самостоятельности.
ХОЛДИНГ – создается с целью владения контрольным пакетом акций других компаний. Существует два вида холдингов: чистый — который является исключительно финансовой компанией, осуществляющей контрольно-управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям. Второй тип – смешанный, который имеет право заниматься управленческой деятельностью. Правовая форма холдинга – открытое акционерное общество. Преимущества холдинга состоят в возможности осуществления единой производственной, технической, маркетинговой, налоговой, финансовой политики, защиты групповых интересов объединяемых организаций.
КОНСОРЦИУМ – представляет собой временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ или проектов, совместного проведения финансовых операций. В консорциум могут входить различные организации, сохраняя при этом свою юридическую самостоятельность. За счет паевых взносов формируются средства для их реализации. После завершения работ консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый.

Создание консорциума обеспечивает его участникам следующие преимущества:

  • Возможность выполнения работ, которые нельзя провести самостоятельно из-за отсутствия необходимых ресурсов;
  • Распределение расходов между участниками консорциума и снижение риска;
  • Объединение материальных и человеческих ресурсов, необходимых для выполнения работ;
  • Повышение технического уровня и конкурентоспособности.
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Send this to a friend

Заказать обратный звонок:
Замовити зворотній дзвінок:
Order a callback: