Коллекция типичных заблуждений российских руководителей

Главная страница » Статьи » Коллекция типичных заблуждений российских руководителей

Коллекция типичных заблуждений российских руководителей

Если 100 российских руководителей спросить о том, какие ошибки они считают типичными для себя, то самым распространенным ответом будет: «Нанимаю не тех людей». Консультанты по управлению, в свою очередь, называют целый список ошибок, типичных для российских руководителей.

Олег Тиньков, председатель совета директоров частной пивоварни «Тинькофф», признается, что 50% проблем в бизнесе он создает себе сам. «Ошибки совершаю каждый день, — говорит он. — В основном потому, что вместо трезвого расчета пытаюсь пользоваться эмоциями».

Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин собрал целый список типичных ошибок российских руководителей. Перечень, собранный профессором, дополнили и другие консультанты.

Неготовность перейти от модели управления «приказ — исполнение» к модели управления «согласование интересов». «Сейчас многие руководители говорят о необходимости командной работы, нанимают людей, умеющих эффективно работать в команде, — говорит консультант компании BKG Сергей Литти. — Однако на деле руководитель часто не готов к командной работе».

Информационная закрытость. Многие руководители считают, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. В одной финансовой компании руководитель отдавал множество поручений своему ассистенту, не объясняя, зачем это нужно. В результате человек постоянно ошибался. Покупал не те билеты на самолет, привлекал к сотрудничеству не тех людей. Руководитель уволил бестолкового сотрудника. Но с новым возникли те же проблемы.

Топ-менеджер должен либо объяснять конечную цель своих поручений, либо дотошно, по пунктам описывать операции, которые необходимо выполнить сотруднику. Как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности. Он не мотивирован на результат. «Человек эффективнее действует, когда понимает сверхзадачу, — говорит Владимир Столин, генеральный директор консультационной компании «RHR International/Экопси». — В этом, например, давно убедились японцы, когда стали создавать на предприятиях так называемые кружки качества, привлекая рабочих к участию в управлении производством».

Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала. «За деньги можно купить все — эта философская ошибка руководителей весьма распространена, — говорит Владимир Столин. — Неверно думать, что людям подчиненным нужны только деньги. Например, нужно и уважение. Деньги в сочетании с хамством не купят лояльности персонала».

Заниженная оценка потенциала работников. По словам Владимира Столина, многие руководители считают себя умнее своих подчиненных. Но в этом случае непонятно, зачем руководитель нанял таких глупых? «Нужно выбирать людей умнее себя», — говорит Столин.

Скупость на похвалы. «Всех недооцениваешь, как правило, — признается Олег Тиньков. — Думаю, это мешает работе. Но русский человек скуп на похвалы». Руководитель отдела маркетинга крупной торгово-производственной фирмы, несмотря на хорошую зарплату, ушел с работы, потому что гендиректор никак не реагировал на его усилия.

Несоответствие слов и поведения руководителя. Начальница отдела крупной медиа-компании требовала, чтобы ее сотрудники приходили на работу вовремя, но сама появлялась в офисе не раньше трех часов дня. Никакие меры не помогали добиться дисциплины.

«Бывает и так: руководитель декларирует, что ему нужна инициатива сотрудников, но на деле он эту инициативу не поощряет, не пользуется ею, — говорит Владимир Столин. — И люди тогда замыкаются и ведут себя согласно действительному поведению руководителя».

Постоянная угроза увольнений. Очень распространенная ошибка. В одной из центральных телекомпаний людям изо дня в день повторяли, что все недовольные чем-либо могут уходить, компания легко найдет им замену. Как только другой крупный телевизионный канал стал искать себе новых сотрудников, большая часть людей не раздумывая ушла на новое место работы. Ни интересная работа, ни высокие зарплаты не помогли удержать их. Совершенно неожиданно для себя телекомпания осталась без лучших людей.

Ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей. До сих пор у нас много компаний, в которых секретарша в один миг может стать руководителем.

Информационная алчность. Очень вредная черта для руководителей растущих крупных компаний. С ростом организации собирать информацию становится все труднее. Глава компании начинает тратить силы и время не на управление, а на выведывание несущественных для его работы подробностей.

Необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения. Руководитель торговой компании впервые нанял себе менеджера на должность финансового директора. Даже не проверив человека в работе, он доверил ему все дела. Человек не справился. Компания понесла серьезные потери. Ведущий менеджер другой компании уволился, потому что после четырех лет работы руководитель вдруг приставил к нему контролера-куратора.

Нежелание или неумение четко формулировать задачи. Результатом этой типичной ошибки становится то, что руководитель недоволен итогом работы людей. Все приходится переделывать снова и снова. Люди обижаются, теряют мотивацию, уходят. А руководитель в который раз убеждается, что вокруг него одни бездарности и тупицы.

Невыполнимые и бесполезные задания. Привычка назначать нереальные, так называемые мобилизационные сроки выполнения заданий — это, по мнению Аркадия Пригожина, не управленческий прием, а один из серьезных демотивирующих факторов. Вечером в понедельник гендиректор инвестиционной компании дает поручение сотруднику к завтрашнему утру перевести с английского на русский 80 страниц текста, изобилующего юридическими и финансовыми терминами. Реально перевод нужен послезавтра. Заместитель гендиректора другой компании посылает менеджера в банк, чтобы узнать, нельзя ли получить для одного из его клиентов кредит без рекомендации, хотя знает, что этот банк на таких условиях кредитов не выдает.

Также, по мнению Аркадия Пригожина, руководителям свойственна поспешность в выдаче заданий, из-за этого у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят».

Привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности. Руководитель одной из торговых компаний — феодал, который считает, что все подчиненные должны выполнять любую порученную им работу. Его секретарь по поручению шефа устраивает нагоняй начальнику склада. А системный администратор следит за качеством уборки в офисе и договаривается о встрече с партнерами, потому что коммерческий директор в это время занимается подбором персонала.

Необязательность. Многие сотрудники покинули свои компании из-за того, что руководитель обещал им повышение зарплаты, высокие премии или рост по службе, а все эти обещания оказались пустым звуком.

Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». При общей неэффективности управления компанией лучшим сотрудникам приходится работать гораздо больше, чем посредственным. В результате плохие сотрудники мотивируются, а хорошие быстро надрываются — и либо требуют увеличения зарплаты, либо уходят.

By | 2017-09-01T18:47:38+00:00 Сентябрь 1st, 2017|Статьи|0 Comments

About the Author:

Leave A Comment

Send this to a friend

Замовити зворотній дзвінок:
Заказать обратный звонок:
Order a callback:
Ваш запит успішно надіслано. Очікуйте дзвінка...
Ваш запрос успешно отправлено. Ожидайте звонка ...
Your request has been successfully sent. Expect a call ...